Archivée - Vérification des pratiques de gestion de la région de l'Atlantique

5.1.1 Normes de service à la clientèle externe

Miser sur le souci du service à la clientèle, gérer les attentes des clients externes et être en mesure de mieux réagir aux attentes de la clientèle sont des éléments essentiels pour le bureau régional de l'Atlantique, qui consacre l'essentiel de ses efforts à donner des services à sa clientèle externe. Il est important que les bureaux régionaux établissent des normes de service externe qui soient communiquées aux clients et que la direction régionale gère activement l'application de ces normes, exerce une surveillance et demande la rétroaction de ses clients externes relativement aux normes de service. L'élaboration des normes doit se faire selon une stratégie nationale cohérente qui établira un juste équilibre entre les efforts que déploie le Ministère pour améliorer la qualité des services aux bénéficiaires et la réduction du fardeau de la présentation des rapports.

Après avoir interrogé la direction régionale à ce sujet, les vérificateurs ont constaté que des attentes en matière de service externe et de rendement sont effectivement en place (p. ex. un délai de 15 à 30 jours est prévu pour l'examen des rapports de vérification portant sur la clientèle), mais que des normes de prestation des services à la clientèle externe et des délais d'exécution prévus n'ont pas été établis officiellement. De plus, les normes de prestation de services externes ne sont pas gérées ou communiquées de façon officielle. Il ressort de la vérification que certaines normes de prestation des services internes ont été définies (p. ex. administration, finances) et que certaines de ces normes seraient intégrées à une norme de prestation de services axés sur la clientèle externe (p. ex. les délais de traitement de transactions financières feraient partie d'une norme de prestation de services externes). Des personnes interviewées ont relevé que l'information pertinente requise pour concevoir des normes de services externes est disponible et que certains systèmes d'AINC (p. ex. le système PTPNI) offrent des possibilités qui pourraient être mises à profit dans l'élaboration de normes de prestation de services externes (p. ex. tampons dateurs, réponses automatiques). Il semblerait que des discussions ont eu lieu avec des clients et que les clients externes réclament des normes en matière de prestation de services et des délais d'exécution à cet égard. Les personnes interviewées ont aussi dit que l'administration centrale a entamé une initiative visant à définir des normes de prestation de services externes, mais à ce jour, une telle liste n'est toujours pas disponible. En conséquence, il est difficile pour la direction régionale de fournir aux clients externes des délais d'exécution concrets, ce qui pourrait avoir pour effet de diminuer le degré de satisfaction de la clientèle. L'absence de normes de prestation de services externes bien établies et gérées activement accroît le risque que la direction ne soit pas en mesure d'évaluer son efficacité à répondre aux attentes de la clientèle ni d'améliorer de façon continue sa stratégie et ses mécanismes de prestation de services.

5.2.1 Planification intégrée des ressources humaines

Pour qu'une région soit en mesure d'optimiser l'utilisation de son capital humain pour appuyer la réalisation de ses objectifs, il est important d'harmoniser la planification des ressources humaines avec la planification stratégique et opérationnelle, et que cette planification inclue de l'information sur les ressources financières connexes. Si la direction n'a pas une bonne vision des ressources humaines et financières dont elle a besoin pour mettre en œuvre les activités qu'elle prévoit et réaliser ses objectifs stratégiques, elle aura de la difficulté à déterminer convenablement les besoins réels de l'organisation.

La région de l'Atlantique est dotée d'un plan régional intégré des activités, d'un plan régional des ressources humaines et d'une stratégie triennale de dotation stratégique. Le plan d'activités régional intégré et le plan régional des ressources humaines sont des documents sommaires, qui renferment des descriptions importantes des enjeux principaux et du contexte. Ils ne renferment aucune donnée concernant les ressources (humaines et financières) requises pour la mise en œuvre du plan. Le rapport trimestriel de la région inclut un sommaire financier relatif aux écarts salariaux, mais il n'est pas harmonisé avec le plan régional intégré des activités. Plus précisément, la vérification n'a pas permis de constater que le plan d'activités régional intégré, le plan des ressources humaines et les renseignements financiers et budgétaires que renferme le rapport trimestriel étaient clairement harmonisés. La direction a signalé qu'elle établit des liens officieux entre les plans d'activité et les ressources financières requises, toutefois, les niveaux de dotation requis ou anticipés et les ressources financières connexes ne figurent pas dans ces plans d'activité. Pour 2011-2014, le résumé du plan d'activités pour la région de l'Atlantique inclut l'objectif d'« améliorer la planification intégrée et l'harmonisation des ressources », sans toutefois fournir des détails relativement aux activités clés.

En conséquence, sans une vision des ressources humaines et financières nécessaires pour mettre en œuvre les objectifs stratégiques et les activités prévues, il est difficile pour la direction de planifier convenablement et de prévoir les besoins de l'organisation.

5.2.2 Recrutement, embauche et promotion des ressources humaines

Dans le contexte de l'administration fédérale, on s'attend à ce que les décisions en matière de dotation tiennent compte des besoins actuels et futurs et à ce qu'elles soient prises de manière équitable et objective. Il est essentiel que des pratiques de gestion et des procédures de contrôles internes soient mises en place afin d'assurer le respect des politiques, l'équité et la transparence du processus de dotation. Il est également important pour la direction de mener des analyses périodiques du processus de dotation, de manière à relever les tendances et les anomalies possibles.

Pour définir les besoins en dotation actuels et futurs, la région de l'Atlantique utilise une stratégie triennale de dotation stratégique qui inclut les besoins en dotation prévue (p. ex. remplacement et embauche) et fait état des mesures de dotation anticipée. Les décisions en matière de dotation sont prises à la lumière des besoins cernés et sont préparées par les ressources humaines, en consultation avec les gestionnaires recruteurs. Les besoins et les enjeux en matière de dotation font l'objet de discussions tous les mois, au Comité régional des politiques des ressources humaines (CPRH), qui inclut du personnel des ressources humaines, des directeurs et des gestionnaires. L'examen d'un échantillon de dossiers de dotation a révélé que la pratique actuelle de la direction consiste à inclure le plan régional des ressources humaines dans le dossier de la dotation, afin de montrer comment une mesure de dotation répond à un besoin identifié. Bien que le plan régional des ressources humaines ait été inclus dans tous les dossiers de l'échantillon que nous avons examinés, il n'a pas été possible pour les vérificateurs de déterminer comment la direction prouve que la mesure de dotation répondait à un besoin particulier ou à une priorité en matière de dotation de l'organisation, étant donné que le plan régional des ressources humaines utilisé par la direction ne renfermait aucune précision concernant la dotation anticipée. Aucune procédure n'existait pour que la direction établisse le lien entre la mesure de dotation et le plan régional des ressources humaines. En conséquence, le risque de voir des mesures de dotation non harmonisées convenablement avec les besoins de l'organisation identifiés dans la stratégie triennale de dotation stratégique existe. Cette stratégie triennale de dotation stratégique serait un document beaucoup plus pertinent à inclure dans les dossiers de dotation.

L'examen d'un échantillon de 15 dossiers de dotation a révélé que les mesures prises par la direction étaient conformes aux textes législatifs pertinents et aux politiques du gouvernement, et qu'elles ont été approuvées en conformité avec les pouvoirs délégués. Les gestionnaires et les employés interviewés n'ont relevé aucun problème en ce qui concerne le processus de dotation et ont dit estimer que le processus de dotation est mené de manière équitable et objective. À l'exception de quelques écarts mineurs dans la documentation des dossiers, les mesures (de dotation) étaient convenablement documentées et les documents justificatifs pertinents, tels que les notifications, les énoncés de critère de mérite, les évaluations des candidats, des évaluations par le jury, ont été dûment conservés. Dans quelques-uns des dossiers de dotation sélectionnés et examinés, certaines décisions prises n'étaient pas documentées de façon complète. Même si le gestionnaire des ressources humaines a été en mesure de décrire les étapes manquantes et de fournir une justification adéquate à cet égard, le manque de documentation de contrôle et d'information contextuelle dans un dossier de dotation accroît le risque de voir le processus de dotation être perçu comme inéquitable et non objectif.

La vérification a permis de constater que le tableau de bord des ressources humaines fourni par l'administration centrale renferme certaines données statistiques sur le profil de l'effectif, notamment la durée d'emploi, le principal groupe professionnel, ainsi que le profil démographique et l'admissibilité à la retraite. De plus, l'équipe des ressources humaines de la région de l'Atlantique présente des rapports sur les retraites possibles, les heures supplémentaires et le nombre de mesures de dotation de postes par intérim et des postes de durée déterminée aux réunions du CPRH, de façon périodique. La vérification a toutefois permis de relever que la fréquence de ces rapports est irrégulière et que la région de l'Atlantique ne mène pas d'analyse périodique des résultats des processus de dotation. À titre d'exemple, aucune analyse n'a été faite par la direction quant au nombre d'affectations par intérim à long terme qui ont été faites au cours de la dernière année, au pourcentage des postes qui sont actuellement comblés par des intérims, au pourcentage des mesures de dotation effectuées par nomination au cours des 12 derniers mois et enfin aux nominations à titre occasionnel, pour une durée déterminée et à titre d'emploi d'été qui sont dotés au moyen de processus non annoncés, par opposition aux  processus annoncés. On a appris que ce type d'analyse n'est fourni à la direction que sur demande. La région de l'Atlantique a mentionné qu'en raison de ressources limitées, il n'existe pas de processus formel d'analyse des processus de dotation. En conséquence, le risque augmente que la direction ne soit pas au courant des tendances ou des changements qui surviennent dans les processus et les pratiques de dotation.

5.2.3 Gestion du rendement du personnel

Pour assurer la satisfaction des employés et fournir des commentaires sur le perfectionnement professionnel, il est important de faire participer les employés à une discussion sur les objectifs et de leur fournir une rétroaction constructive et en temps opportun sur leur rendement et sur les possibilités de perfectionnement qui s'offrent à eux.

Dans la région de l'Atlantique, les formulaires de gestion du rendement de l'employé (GRE) doivent être remplis pour le 31 mars de chaque année, aux fins d'examen du rendement de l'exercice précédent. Les plans d'apprentissage de même que les objectifs pour l'année à venir doivent être remplis pour le 30 juin. De plus, chaque année, deux discussions officieuses ont lieu au cours desquelles les superviseurs et employés examinent les objectifs afin de déterminer s'ils sont atteignables et toujours valides. La vérification a révélé que la région de l'Atlantique met l'accent sur le respect des échéances concernant la GRE et la fonction régionale des ressources humaines fait rapport toutes les semaines à la haute direction de l'état d'avancement de ces formulaires. La fonction des ressources humaines examine également les formulaires remplis, afin d'en vérifier la qualité et la cohérence. L'examen d'un échantillon de 15 formulaires de GRE a révélé que les objectifs de rendement sont exposés clairement et que les objectifs de travail sont effectivement reliés aux objectifs opérationnels qui ont été approuvés par les superviseurs. De plus, les formulaires de GRE examinés ont été remplis et approuvés dans les délais prévus, à la fin du cycle de rendement. On a cependant relevé que dans le cas de deux formulaires de GRE examinés (sur les 15), l'examen initial et l'approbation des objectifs n'avaient pas nécessairement été faits dans les délais appropriés (c.-à-d. au début de la période visée ou dans le mois qui a suivi le début de l'emploi de l'employé) et que l'un des formulaires, sur les 15 que comptait l'échantillon de GRE, les objectifs révisés n'avaient pas été officiellement approuvés, lorsque l'employé avait changé de poste. Ajoutons que, dans un cas, le gestionnaire n'avait pas signé et approuvé les objectifs de l'employé. En conséquence, il existe un risque accru que des employés ne reçoivent pas de rétroaction en temps opportun, c'est-à-dire au début du cycle de planification concernant les attentes de rendement et qu'ils n'aient donc pas la possibilité de rajuster leurs objectifs avant la fin de l'exercice.

5.3.1 Gestion des risques

Dans le contexte actuel, la gestion efficace des risques est essentielle afin d'exercer une saine gouvernance et de faire preuve de responsabilité. On s'attend à ce que les bureaux régionaux d'AINC comprennent les principaux risques et disposent de plans afin de les atténuer. Le fait de posséder une stratégie dûment documentée en matière de gestion des risques permet à la direction de mieux cerner, observer et comprendre les risques potentiels pouvant faire obstacle à l'atteinte des objectifs de l'organisation et de déterminer le degré d'exposition à ces risques, compte tenu des mécanismes de contrôle et des activités d'atténuation en place. Dans la présente vérification, l'accent a été mis sur la gestion des risques au niveau de l'organisation régionale; les autres activités liées à la gestion des risques ayant cours dans la région (p. ex. intervention, surveillance financière) n'entraient pas dans le cadre de la mission.

Le profil de risque pour la région de l'Atlantique actuellement en place a été établi au moyen d'un processus de consultation des directeurs régionaux. Il s'agit d'un document autonome qui a été réintroduit au cours de la dernière année. Le processus utilisé dans la production du document a consisté à recueillir l'information provenant de chaque direction à propos des risques qui pouvaient faire obstacle à la réalisation des objectifs. Une fois cernés, les risques critiques ont été reliés aux priorités stratégiques d'AINC. L'analyste des politiques stratégiques a inclus ces risques dans le profil de risque de la région de l'Atlantique, qui fait état des mesures d'atténuation et des plans d'action connexes, et ce, pour chaque risque en indiquant les dates de réalisation prévues et la responsabilité première. De plus, l'administration centrale a donné de la formation sur la gestion des risques. Bien qu'il existe un profil de risque pour la région de l'Atlantique, il n'y avait pas de processus documenté pour l'établissement de ce profil et la stratégie utilisée à cette fin ne faisait pas appel à des gabarits ou à des modèles ni à des critères de classement uniformisés (l'évaluation des risques ne se faisait pas en regard d'une échelle commune). La vérification a également permis de constater que la direction régionale n'exerce pas de surveillance régulière qui lui permettrait d'évaluer les risques établis dans le profil et de faire rapport à cet égard et sur l'état d'avancement des mesures d'atténuation. L'absence de stratégie documentée, de modèles uniformisés et de critères de classement des risques pourrait entraîner des incohérences dans l'évaluation des risques. L'absence d'une stratégie officielle pour évaluer et surveiller les risques cernés et pour rendre des comptes à cet égard ne permettra pas à la direction de déterminer si les risques sont atténués convenablement ou si d'autres mesures d'atténuation pourraient être nécessaires.

5.4.1 Communications internes

Des voies de communication et de rétroaction internes ouvertes et efficaces sont importantes pour s'assurer de l'application efficace des décisions et de l'exactitude de la rétroaction reçue. Il est important également que les mécanismes de communication et de rétroaction internes assurent l'acheminement d'une information pertinente en temps opportun au personnel.

5.5.1 Surveillance du rendement de l'organisation

Pour pouvoir déterminer dans quelle mesure la direction réalise des progrès en regard des activités planifiées, il est important de définir des résultats attendus et des mesures du rendement qui sont liés aux objectifs de l'organisation. En outre, il est essentiel pour la direction de surveiller son rendement effectif en regard des résultats planifiés et de pouvoir rajuster le tir, au besoin. Tous les systèmes d'information et leurs applications connexes utilisés dans le processus de reddition de comptes au niveau financier et du rendement doivent être fiables.

Dans la région de l'Atlantique, c'est la région elle-même qui établit les résultats attendus, les indicateurs cibles et les mesures du rendement. L'administration centrale d'AINC détermine les objectifs ministériels et fait part de ses orientations à la région des secteurs prioritaires et des éléments à propos desquels l'administration centrale aimerait obtenir des rapports. Les mesures et les exigences en matière de rendement pour la région sont documentées dans trois documents clés, à savoir : le plan régional intégré des activités; le rapport trimestriel; le plan opérationnel de la direction. La vérification a révélé que la direction a défini les résultats attendus et les mesures du rendement, et que ceux-ci sont liés aux objectifs et aux obligations redditionnelles de l'organisation. Les résultats et les mesures établis sont adéquats et compris de manière uniforme, dans l'ensemble du bureau régional.

La vérification a aussi révélé qu'il existe un processus officiel et courant pour la collecte d'information sur la mesure du rendement, au moyen du rapport trimestriel et du plan opérationnel de la direction. Directeurs et gestionnaires surveillent le rendement effectif en regard des résultats attendus, et apportent des ajustements, au besoin. La région de l'Atlantique produit des mises à jour trimestrielles sur le rendement au moyen du rapport trimestriel qui est approuvé par le Comité de la haute direction et acheminé par la suite à l'administration centrale d'AINC pour examen et approbation. La direction de la région de l'Atlantique soumet au Comité de la haute direction de la région des mises à jour en milieu et en fin d'année concernant le plan opérationnel de la direction, pour la région.

Les gestionnaires préparent manuellement les rapports trimestriels qui sont par la suite soumis à l'examen critique et à l'approbation des directeurs et du Comité de la haute direction avant d'être transmis par le directeur général régional à l'administration centrale d'AINC. Aussi bien au niveau des directeurs qu'au niveau du Comité de la haute direction, les résultats en termes de rendement font l'objet d'un examen critique avant d'être approuvés, et ce, afin d'assurer la fiabilité de l'information que renferment les rapports sur le rendement.